Bir girişimin içindeki kurucu-CEO gerginliğini yönetmek – Teknolojik Haberler


“yapacak mısın Oracle’da olduğu gibi bir sürü işe yaramaz satış elemanı mı tutacaksın?”

Bu, Eliot Horowitz ile yaşadığım birçok unutulmaz etkileşimin ilkiydi. Eliot, MongoDB’nin kurucusu ve CTO’suydu ve 2010’un sonlarında başkan olarak aramıza katılmak için röportaj yapıyordum. Ürüne dayalı büyüme, günümüzde yaygın olarak kullanılan bir terim olmaktan çok uzaktı, ancak MongoDB’deki kurucu ekip, geliştiricilerin sevdiği bir ürün inşa etmişti – şirketin hızlı büyümesinin çoğunu yönlendirecek olan geliştirici sevgisinin ta kendisi.

Bugünkü konumuz ürün odaklı büyüme değil, Eliot gibi bir kurucu ile işe alınan bir CEO arasındaki ilişki ve bu ilişkinin başarılı olması için gerekli olan temel faktörler. Bu dinamik her zaman önemliydi, ancak buna odaklanmak günümüzün daha değişken, hızlı değişen teknoloji pazarlarında kritik önem taşıyor.

Görünüşte, Eliot’ın sorusu iş modelleri ve işe alımlarla ilgiliydi. Ancak konu çok daha derine indi: Tartışmamız, bir CEO ile bir kurucu arasındaki bir girişimin kararlı ortaklığının kalbine inerek birlikte nasıl çalışacağımıza dair canlı bir deneydi. O gün ele aldığımız bölge şunları içeriyordu:

  • Alışılmışın dışında düşünmeye açık mıydım?
  • Planlarımı ilk ilkelere dayandırabilir miyim?
  • Genç bir teknik kurucuyla iş konularında ilişki kurmaya istekli miydim?
  • Kurucuların yerleşik düzene meydan okumak istediklerini keşfetmek beni katılmak için heyecanlandırdı mı yoksa tepelere koşmak mı istedi?
  • Kurucunun görüşlerine aykırı bir iş kararı alıp ikimizin de süreç hakkında iyi hissetmesini sağlayabilir miyim?

Bunların hepsi, teknik bir kurucu ile dışarıdan getirilen yeni bir lider arasındaki potansiyel gerilim noktalarının geçerli soruları ve örnekleridir. Bir kurucu ve bir CEO’nun bu gerilim noktalarında nasıl çalıştığı, bir şirketin nihai başarısını belirlemeye yardımcı olabilir.

Ürün-pazar uyumunun ötesinde

Bir startup’ta pek çok şey ters gidebilir, ancak başarılı olmak için iki şeyin doğru gitmesi gerekir: Birincisi, ürün, neredeyse her zaman kurucunun/kurucuların alanı olan pazara iyi uyum sağlamalıdır ve ikincisi, şirketin yürütmesi gerekir. başarılı bir şekilde, bu bazen işe alınan bir CEO’nun alanıdır.

Hemen hemen her durumda, ilk ürün ve pazar vizyonu kuruculardan gelir. Şirketi kurdular çünkü bir şeyin daha iyi yapılabileceğine dair bir içgörüye ve nasıl daha iyi yapılacağına dair bir fikirleri vardı. Bu fikir geniş bir kitlede yankı bulduğunda, ürün ve pazar uygunluğunun özüne sahip olursunuz. Bu olmadan şirket olmaz.

Ancak bu ilk ürün-pazar uyumu neredeyse yeterli değil. Bir şirketin finansmana, bir ekibe ve nihayetinde mühendislik, satış, müşteri başarısı ve pazarlama konularında yürütmesi gerekir. Bazı durumlarda, bir kurucu tüm bu alanlara öncülük etmek için bir başlangıç ​​​​yeteneği ile ilgilenir ve bunu göstermiştir. Diğer durumlarda, yapmazlar ve bu durumlarda şirketin operasyonlarını yönetecek bir ortağa ihtiyaçları vardır.

Önce başkan, sonra CEO olarak MongoDB’de geçirdiğim dört yıl harika bir deneyimdi. Şirket hızla büyüdü ve veritabanları pazarını ve geliştiricilerin web uygulamalarını nasıl oluşturduğunu değiştirdi. Belki daha da önemlisi, kuruluşların altyapı yazılımını teslim etme ve tüketme şeklini değiştiren, daha sonra son derece başarılı bir bulut işi haline gelecek olan şeyin bazı temellerini attık.

Kurucular ve ben, özellikle Eliot ve Dwight Merriman (sonunda başkan olan kurucu ve ilk CEO) arasında güçlü bir ortaklık olmasaydı bunu yapamazdık. Kararlar, onlar için düzgün bir şekilde ürün kategorilerine ayrılmadı ve benim için işlevseldi.



Kaynak : https://techcrunch.com/2022/05/18/for-better-or-for-worse-managing-founder-ceo-tension-inside-a-startup/

Yorum yapın